资产管理业务国际借鉴

导读国内银行业发展资产管理业务，应充分借鉴国际经验，完善业务组织架构，夯实客户

基础，促进产品转型升级，加强投资运营和策略部署

国际金融危机后，各国银行业为降低合规成本、提升经营效率，纷纷加快经营转型和战略

调整。资产管理业务依靠强大的风险抵御能力、突出的盈利能力及不占用资本金的特性迅速赢

得各金融机构的青睐。瑞银集团、摩根大通、德意志银行等先后将资产管理业务纳入战略部署

。据贝恩咨询统计，2014年全球资产管理规模达到74万亿美元，资产管理业务创造利润超过

1020亿美元，较2013年增加7%。

而对于国内银行业来说，资产管理业务已被视为成功转型和支撑银行长期发展的突破口。

借鉴国际大型银行拓展资产管理业务的经验，结合当前国内的发展现状，笔者建议从以下几方

面入手，深挖资产管理业务中蕴含的巨大潜力。

完善业务管理组织架构

国际大型银行通常以综合化经营为目标，业务覆盖范围较广、涉及领域较多，但组织架构

、管理模式相对简单，大多采用业务条线和区域模块相结合的管理模式。资产管理业务往往作

为独立的业务条线，通过事业部制或独立子公司的形式，与其他业务并行发展。这避免了资产

管理业务与银行自营业务的交叉重叠和关联交易，有利于业务的市场化、专业化运作，并体现

资产管理代客投资的本质属性。如，瑞银将其全部业务划分为全球资产与财富管理、零售与公

司、投资银行、技术支持与保障（非核心）四大业务条线，而全球资产与财富管理业务又按照

瑞士本土、亚太地区、欧洲、新兴市场及全球超高净值地区进一步进行划分和管理。

2014年，国内银行业金融机构按照银监会单独核算、风险隔离、行为规范、归口管理的要

求进行理财事业部制改革。尽管改革在一定程度上规范了商业银行的理财业务，但并未从根本

上破除旧的体制机制带来的束缚和障碍。尤其是大型商业银行，由于体系过于庞大，组织管理

较为冗杂，仍然存在部门职责定位不清晰、权限分工不明确、协调机制不健全等问题。如，部

分分行凭借自身掌握的项目来源和产品销售渠道，与总行业务部门在利润分配方面进行谈判，

最终导致业务推进效率低下，并在一定程度上增加了银行风险管理的难度。

未来，我国商业银行应加强内部体制机制建设，厘清组织关系，梳理各部门职责权限，明

确事业部与各分行之间定位。将部分分行平坦化的业务模式逐渐转变为事业部制下的垂直模式

或“业务条线—分行”的矩阵模式，也可以考虑探索以子公司模式运作。